Rafael NazarA rápida evolução da inteligência artificial generativa e agêntica levou conselhos de administração e executivos a concentrarem esforços em temas como riscos, segurança, compliance, produtividade e governança dos agentes que já começam a atuar nas empresas. Embora essas medidas sejam necessárias, a preparação para a próxima fronteira tecnológica também exige atenção: a Inteligência Artificial Geral (AGI).
Segundo Alessandra Ginante, CEO da Videre, conselheira de administração e associada da WCD Brasil (Women Corporate Directors), as organizações precisam começar a se preparar com antecedência. Para ela, o desafio não se limita à adoção de novas tecnologias, mas envolve um redesenho profundo das empresas.
Esse processo inclui tornar os dados acessíveis, aprimorar continuamente os processos com o uso de agentes de IA e delegar parte das decisões rotineiras a “trabalhadores digitais”. Com isso, os profissionais poderiam se dedicar mais à criação, ao julgamento e ao fortalecimento de relacionamentos.
A análise recorre às ideias de Alfred Marshall, Ronald Coase e Elliott Jaques para discutir os impactos desse cenário. Marshall ajuda a compreender que, com a capacidade cognitiva se tornando abundante, escalável e barata, parte do trabalho intelectual pode perder valor econômico, enquanto competências escassas tendem a ganhar importância.
Coase, por sua vez, aponta que uma eventual redução expressiva dos custos de coordenação, supervisão e transação provocada pela IA poderá transformar a lógica que sustenta o desenho das empresas. Já Elliott Jaques contribui para a reflexão sobre quais níveis de complexidade continuarão exigindo inteligência humana e quais poderão ser compartilhados com agentes digitais.
De acordo com Ginante, o objetivo não é simplesmente substituir pessoas, mas redesenhar a divisão do trabalho entre inteligências humana e artificial. Esse movimento pode colocar em xeque o modelo organizacional herdado da Revolução Industrial, marcado por silos, hierarquias extensas e descrições rígidas de cargos.
Em uma organização híbrida, a compreensão de como trabalho, decisões, dados e accountability circulam entre pessoas e agentes de IA pode se tornar mais importante do que o próprio organograma.
A transformação, segundo a especialista, pode ser iniciada pelos conselhos de administração com base em cinco fundamentos: digitalizar e tornar utilizáveis pelas máquinas os dados relevantes do negócio; observar como o trabalho realmente é realizado, incluindo processos, exceções e decisões; antecipar a transição da força de trabalho; estabelecer regras para responsabilidades, autonomia, acesso a dados, avaliação e controle dos agentes digitais; e redesenhar o fluxo completo de geração de valor para o cliente.
Esse último ponto envolve reduzir tempos de espera, retrabalho, aprovações e gargalos, indo além da busca por ganhos de produtividade individual.
A dimensão humana também precisa ser considerada. Milhões de profissionais ainda gastam horas com tarefas repetitivas, conciliação de informações e correção de falhas em processos e sistemas. Em muitos casos, as pessoas passaram a executar atividades que já poderiam ser realizadas por máquinas, o que contribui para o esgotamento organizacional.
No Brasil, o desafio é ampliado pela pouca experiência prática no redesenho de organizações para uma realidade de trabalho verdadeiramente híbrida. Nesse contexto, os conselhos precisam assegurar uma estratégia de IA e contar com lideranças capazes de integrar tecnologia, processos, comportamento humano e desenho organizacional.
A questão central, conforme a análise, é saber se as empresas estão sendo redesenhadas na mesma velocidade em que a inteligência artificial evolui. Para Alessandra Ginante, as organizações que responderem mais rapidamente estarão em vantagem.
